アリックス パートナーズ。 有事に対応できる現場のリーダーが日本企業に不足している

埼玉県川口市の税理士法人アレックスパートナーズ

アリックス パートナーズ

野田努 [アリックスパートナーズ日本共同代表] アリックスパートナーズ マネージングディレクター、日本共同代表。 慶応義塾大学経済学部卒業、ハーバード・ビジネス・スクール経営学修士(MBA)取得。 日本長期信用銀行、マッキンゼー・アンド・カンパニー、KPMG、ユニゾン・キャピタルを経て、2007年よりアリックスパートナーズに参画し、現在日本共同代表。 著書に最新刊『プロフェッショナル・リーダー』(ダイヤモンド社刊)がある。 いま求められるのは、これまで日本企業が踏襲してきた平時のリーダーではなく、まさに有事に対応できるリーダーである。 新刊『プロフェッショナル・リーダー』を上梓した著者が、自身の豊富な企業改革の経験をもとに、日本企業に必須となるリーダー人材の条件を明かす。 野田努(Tsutomu Noda)アリックスパートナーズ マネージングディレクター、日本共同代表。 慶応義塾大学経済学部卒業、ハーバード・ビジネス・スクールMBA取得。 日本長期信用銀行、マッキンゼー・アンド・カンパニー、米国KPMG、ユニゾン・キャピタルを経て、2007年よりアリックスパートナーズに参画し、現在日本共同代表。 同社は米国デトロイトに本社を置く、世界最大規模の企業再生専門のプロフェッショナル・ファームで、ゼネラルモーターズ等の再生で知られる。 日本での主な実績として、日本航空、ライブドアホールディングスなど。 初の著書を今年5月に上梓。 大学卒業後の1988年に日本長期信用銀行に入行して、日本国債のディーリングやデリバティブの取引、機関投資家向けのセールスなどを担当していました。 転機はやはり98年の長銀の経営破綻です。 私はその1年半ほど前からロンドンに赴任しており、海外から銀行が倒れていくプロセスを見ていました。 当時、経営は明らかに苦境に陥っていたにもかかわらず、日本にいる仲間たちには「まだ銀行がつぶれるはずがない」という根拠のない安心感を抱いている人も多く、危機意識が希薄なようでした。 しかし、現実には破綻してしまったわけです。 このときの経験は、今も私のキャリアの原点としてあります。 その後、コンサルティングの世界に入り、99年からはマッキンゼー・アンド・カンパニーで企業のクロスボーダー戦略の立案などに取り組み、2001年には米国KPMGに移って、日本企業の海外市場への参入や買収・提携戦略の立案・実行をサポートするチームを立ち上げたりしていました。 05年には日本のプライベート・エクイティ・ファンドの草分けであるユニゾン・キャピタルから声をかけていただいて、同社のCFO(最高財務責任者)に。 当時のPEファンドは、破綻に近い企業に対して資金を提供して、経営再建の支援をする投資を積極的に行っており、そうした仕事が私の琴線に触れたのです。

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アリックスパートナーズ、2020年グローバル自動車業界アウトルックを発表

アリックス パートナーズ

6月26日、コンサルティング会社アリックスパートナーズの調査によると、自動車大手フォルクスワーゲン(VW)とフィアット・クライスラー・オートモービルズ(FCA)は、欧州連合(EU)が2021年を期限に設定している排ガス規制に対応できなければ、それぞれ最大18億3000万ユーロ(20億8000万ドル)と7億4600万ユーロの罰金を科される可能性がある。 写真はヴォルフスブルクで3月撮影(2019年 ロイター/Fabian Bimmer) [フランクフルト 26日 ロイター] - コンサルティング会社アリックスパートナーズの調査によると、自動車大手フォルクスワーゲン(VW) とフィアット・クライスラー・オートモービルズ(FCA) は、欧州連合(EU)が2021年を期限に設定している排ガス規制に対応できなければ、それぞれ最大18億3000万ユーロ(20億8000万ドル)と7億4600万ユーロの罰金を科される可能性がある。 EUは21年までに乗用車の二酸化炭素(CO2)排出量を平均で1キロメートル当たり95グラム以下に削減することを義務付けている。 アリックスパートナーズは自動車各社が17年末時点で報告した排出量を基に罰金の額を試算した。 大手メーカーはその後、電気自動車(EV)やハイブリッド車(HV)の販売を増やすことで排出量を削減している。 VWはEUの規制に対応する計画だと述べた。 FCAはこれまでに、最も安価な方法で規制に対応する方針を示しており、罰金支払いも選択肢に含まれる可能性がある。 調査によると、主要メーカーの中で罰金を回避できるのはボルボとトヨタ自動車のみで、両社は排出クレジットを他社に売却できる可能性がある。 アリックスパートナーズはこのほか、自動車販売が向こう3年間で横ばいとなるか、もしくは減少するとし、EVと内燃エンジン車の販売を両立しようとする場合は特に、メーカーや部品会社の利益が圧迫されると指摘した。 調査によると、内燃エンジン車と完全EVを並行して設計し生産する場合、車台(プラットホーム)ごとに年間23億ドルの費用がかかる。 アリックスパートナーズのマネジングディレクター、エルマー・カデス氏は「大きな流れの1つは、投資が過去最高水準にある一方で需要は停滞もしくは減少しているということだ」とし、「利益率の悪化を防ぐため広い範囲で包括的なコスト削減が見られる」と指摘した。

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アリックスパートナーズとは

アリックス パートナーズ

私は日本で学士号を取得して、その後イギリスの大学院に行きました。 修士取得後に帰国し、Big4系ファームのトランスファープライシング TP 部でキャリアをスタートさせました。 2年ほど経った頃に、TPにも統計や経済的な分析を取り込めることを知り、同分野で定評のあるNERAエコノミックコンサルティングに転職しました。 ここでも軸になる仕事はTPでしたが、少数精鋭なファームでしたので、時には知財の損害賠償額算定や独占禁止法関連の仕事も経験出来ました。 2012年7月、アリックスパートナーズの東京オフィスがFASチームを立ち上げるとなった際に、NERAから移ることになりました。 ですので、実はそれまではアリックスのアの字も知りませんでした(笑)。 ただ、東京オフィスの野田(努MD)や海外オフィスのシニアメンバーと面談をする中で、すごくフラットで面白そうなファームだなと感じたのは事実です。 2016年ですね。 それまでも、グローバルプロジェクトの一部として日本子会社を担当して欲しいとか、タイムラインの厳しいプロジェクトの際は、時差を利用してアメリカの勤務時間外に彼らの仕事の引き継ぎを行うといった要請があると私が担当する、といったケースはよくあったのですが、実際に私自身がニューヨークに赴いてプロジェクトに参加したのは2016年からです。 海外大学(院)卒=海外に出たいという方程式は私には当てはまらず、当時はあくまで海外で活躍する日本企業に貢献したいという気持ちでしたので、正直言うと海外オフィスに移りたいとまでは思っていなかったんです。 それが変わるきっかけになったのは、入社3年目にアメリカ企業のFCPA関連のグローバルプロジェクトに参画したことでした。 そのプロジェクトで私は日本子会社に常駐しFCPA関連の分析をすることになったのですが、東京オフィスからは私一人が入り、たまにアメリカからディレクターが来てくれるくらい。 日本語が分かるのは私だけですし、日本独特の企業文化などもあるので、そのディレクターは私を信頼して主導権を持たせてくれました(もちろん適宜サポートやチェックはありました!)。 しかし、それは同時に分析もレポーティングも、すべて私の肩にかかるということでもあったんです。 この時に自分の甘さを痛感したんですね。 知識も不足していたし、プロジェクトに明確に貢献できるだけの英語力もなかった。 自分への自信もなくなり、悔しかったですね。 結局このプロジェクトは1年ほど続いたのですが、ここでグローバルなマインドがかなり鍛えられました。 そして、自分としてはFCPAを含む不正調査の専門性を磨きたいので、グローバルのプロジェクトでもっと働きたい、ということを深沢(政彦MD)やキャリアコーチ、海外のシニアメンバーに相談しました。 これらの分野は弊社のアメリカオフィスやヨーロッパオフィスではすでに大規模に展開していましたが、日本にはまだ土台がなかったので、経験を積むには外に出るしかない、と。 私が海外プロジェクトへ参加したいと伝えると、まず第一にそれがクライアントのためになる、そして私という一人のプロフェッショナルのキャリアデベロップメントのためになるのであれば、ということで真剣に考えてくれます。 その結果、ニューヨークでのプロジェクトに参加することが出来ました。 そのプロジェクトは、あるグローバル銀行のAML(アンチマネーロンダリング)関連のものでした。 その銀行が米国金融当局からAML違反で調査され、その後の和解条件の一つとして「独立した第三者機関を2年間モニターとして受け入れる(モニターシップ)」という項目があり、その第三者として選ばれたのがアリックスだったんです。 そういう大規模かつ長期間プロジェクトに最初から入れてもらえたのは、私にとってはラッキーなことでした。 ニューヨークとヨーロッパ、最終的にアジアにもチームが立ち上がったのですが、各地域に15~20人で活動していました。 一口にAMLのモニターシップと言ってもファンクションはかなり広いので、トランザクションを見る人、監査機能を見る人、ガバナンス機能を見る人…といった形で分かれていて、私はトランザクションチームに入っていました。 入った当初、タイトルとしてはアソシエイト(現在のバイスプレデント)でしたが、アメリカではシニアとジュニアの境界がアジアより更に薄いと言いますか、担当する仕事についてはその人が一番のプロフェッショナルであるべきという考え方なので、非常にフラットに意見を交わしていました。 20代のアソシエイトが50代のMDの意見に、すごい剣幕で「No! 」と言っているのもよくあることでしたが、MDも筋の通った意見であればきちんと受け入れていましたし、クライアントミーティングにジュニアメンバーだけで向かうこともよくありました。 ニューヨークに来て、特に最初の半年くらいは、自信ない病が再発しました(笑)。 AMLを本格的にやるのは初めてでしたので知識もなかったですし、やはりニューヨークで生き延びる英語力もなかったですね。 仕事で頑張ろうと思っても、それ以前に、仕事内容の指示を聞き取れるか、ちゃんと理解しているかが不安で、毎日生き延びるだけで精一杯でした。 当初そのプロジェクトには数カ月の予定で参加していたのですが、期間が終わりに近づくにつれて、こんな状態で過ごしただけで日本に帰りたくないな、と思うようになりました。 かといって、自分から延長を願い出ていいようなレベルなのかも分からず、なかなかその思いを口にすることが出来なかったんです。 そんな時、たまたまチームディナーがあってMDと話していたら、急に「もっとここに留まりたいんでしょ」と言われました。 そのMDには分かっていたんでしょうね、私も実はそうなんだということを言ったら、あっさり「OK」と。 それから別のディレクターとも話をしました。 そこで、今の自分はチームの足手まといになっていないだろうか、と不安を率直に伝えたところ、そのディレクターは一言、「足手まといだったら、今あなたはここにいないわ」と。 その言葉にすごく救われて、おどおどしていた気持ちが吹っ切れました。 それまでの指示されたことを間違えないようにやろうという姿勢から、いかにプラスアルファの価値を生み出せるかを考えるようになったんです。 それから、少しずつですが分析結果や自分の考えを、自信を持って英語で伝えられるようになっていきました。

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