ローカル ベンチ。 ローカルベンチマークとは

ローカルベンチマークとは

ローカル ベンチ

事業性評価が求められる理由 法人契約の生命保険を販売するセールスマンの営業トークでは、決算対策(法人税等の節税)や役員退職金の確保など、利益の繰延べに係る分析が重視され、利益を生み出す事業(ビジネス)そのものに係る踏み込んだ分析が行われてきませんでした。 しかし、損金性ある保険商品が封じ込められた現在、これまでの提案は通用しなくなっています。 そこで、今後求められるのは、事業そのものの成長と存続をサポートする提案、事業保障のための提案です。 すなわち、どうすれば事業が成長するのか、事業の危機に陥ったとき(経営者の病気や突然死など)、どのように存続を図るのか、これらに生命保険契約を活用しようとする提案です。 この点、銀行などの金融機関では、財務データ分析に依存した融資や助言から、事業性評価に基づく融資や助言にシフトすることが求められています(金融庁の金融モニタリング基本方針)。 生命保険セールスマンにとっても、銀行の融資担当者と同様に、事業性評価へのシフトが必要になったと考えられます。 生命保険セールスマンは、顧客の事業性を「評価する」など不可能だ、そんな能力は無いと逃げたくなるかもしれません。 経営コンサルティング会社のような機能が求められると勘違いされるかもしれません。 しかし、事業を「評価する」必要はないのです。 評価するのではなく、顧客と事業の現状と将来に関する「対話」を行えばよいのです。 事業のことを本当に理解しているのは顧客自身ですし、戦略を実行するのも顧客自身です。 生命保険セールスマンが事業の経営に携わるわけではありません。 対話を通じて顧客と一緒に考え、新たな気づきを得て、顧客自身に新たな戦略を見つけてもらえばよいのです。 顧客と向き合い、寄り添う取り組みが重要なのです。 事業性評価のためのローカルベンチマークの活用 顧客の事業の現状を理解しようとするとき、何らかのフレームワーク、分析ツールが必要となります。 これには簡単なものから高度なものまで様々なものが公開されていますが、中小企業庁が作った「 ローカルベンチマーク」が最適です。 このローカルベンチマークを利用して顧客と対話を行えばよいのです。 ローカルベンチマークは、事業の現状把握を行うツールとして、経営者や金融機関・支援機関等が、経営者と同じ目線で対話を行うための基本的なフレームワークです。 必要最低限の財務分析、商流・業務フロー分析、事業・戦略分析の3つから構成されています。 これは銀行の事業性評価の「入口」として活用されることも期待されているものです。 正確に説明すると、ローカルベンチマークの構成は、地域の経済・産業の現状を把握するプロセス(第一段階)と、個別企業について成長余力や持続性・生産性を判断するプロセス(第二段階)の二部構成となっています。 第一段階は、 RESAS (地域経済分析システム)を使い、地域の産業構造や取引の流れ、雇用状況を分析することで、個別の産業が地域経済に与える影響や重点的に取り組むべき産業を特定するものです。 自社を取り巻く 外部経営環境を正確に分析するのであれば、RESASまで活用したほうがよいでしょう。 しかし、ここまで正確に分析する必要があるケースは少ないため、ほとんどのケースでは、RESASの分析が省略されています。 第二段階は、「財務情報」(6つの指標)と「非財務情報」(4つの視点)および商流・業務フロー分析に関する各データをExcelシートに入力し、その結果に見ることで、事業の現状を把握するものです。 財務情報については、全ての業種平均値がExcelファイルに記録されているため、それとの比較によって点数を付け、優劣を評価することができます(レーダーチャートで見やすく表示)。 財務情報に係る対話を行うためには、6つの財務指標の算出が必要となります。 これらを算出するために、決算書を入手できれば済む話ですが、生命保険セールスマンの立場で顧客から決算書を見せてもらうことは容易ではありません。 そのため、口頭で概算値だけヒアリングすることを目指しましょう。 ローカルベンチマークのシートと6つの財務指標のレーダーチャートを見せた上で、その算出に必要となる項目を大まかに教えてほしいとお願いしましょう。 いずれも正確な数値は必要なく、概算値で構いません。 商流・業務フローについては、どこから仕入れて、どこへ販売しているのか、その流れにおいてどこで付加価値を創出しているのか、バリューチェーン分析を行います。 商流については、仕入先・協力先(外注先)から何をいくら仕入れているのか、得意先とその先にあるエンドユーザーに何をいくら販売しているのかヒアリングします。 そこで、得意先がなぜ当社の商品・サービスを購入してくれるのか、顧客にとっての 顧客提供価値が何か、顧客と話し合います。 業務フローについては、各業務の具体的内容とそれらのつながりを把握し、どの業務に課題があるのか、どの業務が差別化ポイント(お客様から選ばれている理由)となっているのか検討します。 ただし、業務フローまで細かくヒアリングすることが難しいケースが多いため、これは省略しても構いません。 【ローカルベンチマークの記載例】 (出所:経済産業省「ローカルベンチマーク『参考ツール』利用マニュアル」) ローカルベンチマークで対話すべき事業・戦略分析とは 非財務情報の対話として、もう一つに事業・戦略分析があります。 顧客は法人(会社)の経営者ですから、常に事業のことを考えているはずです。 経営者の目線からヒアリングを行うことで、「よくぞ聞いてくれました」となり、話が弾むことでしょう。 以下の4つの視点に基づいて、事業内容を確認して現状把握を行うとともに、将来目標を設定して、その達成のための課題や対応策を明らかにします。 これは、SWOT分析と似たようなものです。 SWOT分析のほうが得意であれば、そちらを行ってもよいでしょう。 そのため、経営者自身の現状について理解することが重要です。 経営理念・ビジョン、経営意欲を聞いてみましょう。 また、事業承継を進めるために、誰を後継者としたいか、現経営者の意向を確認することも必要となります。 また、事業の沿革、収益性・生産性向上に向けた取り組みをヒアリングしましょう。 特に、IT技術の活用によって生産性を向上させているかについては、経営環境の変化への適応という観点から重要な戦略となります。 具体的な作業として、商流・業務フローを把握し図示することで、現経営者との活発な対話が生まれ、事業内容を深堀りすることができます。 市場環境を把握するとともに、競合他社との競争関係を理解する視点も欠かせません。 生命保険セールスマンのほうで産業調査に係る資料を提供すれば、喜ばれることでしょう。 顧客提供価値を深堀りして検討します。 また、経営に必要不可欠である従業員の状況、取引金融機関(メインバンク)との関係などにも課題が発生しているケースが多く見られます。 特に、近年は人材採用が厳しくなっているため、その対応策を検討しましょう。 少々難しいかもしれませんが、組織体制や情報管理体制についてヒアリングしてみましょう。 他の非財務項目のヒアリング結果と比べて違和感がある場合には、係争事件やコンプライアンス上の問題点が見つかる場合もあります。 また、会社全体の方向性が定まっているか、経営目標が社内で共有されているかを確認します。 事業計画が立案され、それが社内会議で議論されているかを確認することも有効でしょう。 そして、事業の推進に必要な人材が配置されているか、人材育成するシステムが構築されているか、将来に向けての研究開発や商品開発に取り組んでいるか、将来に向けての投資についてもヒアリングしましょう。 【具体的な質問項目】 ・ ガバナンス、組織体制、情報管理体制 ・ 経営目標と事業計画、社内会議による従業員との共有の状況 ・ 研究開発・商品開発の状況 ・ 人材育成への取り組み ローカルベンチマークを活用する目的 ローカルベンチマークに記載される財務指標やヒアリング事項は、現経営者である顧客との 対話を行い、顧客自身に 課題を認識しもらい、行動につなげてもらうための「きっかけ」または「たたき台」として活用するものです。 生命保険セールスマンが事業性を分析し評価するものではないので、その点に注意してください。 経営コンサルティングを行うためのツールではありません。 ローカルベンチマークは、特に事業承継の局面にある顧客にとって有効なツールとなります。 これを現経営者ではなく、後継者との対話に使用すればよいのです。 後継者は、現経営者の過去の経営を理解し、将来の経営判断に資する情報とすることができ、事業承継を円滑に進める手段となります。 もちろん、生命保険セールスマンにとっても、退職金のための生命保険の販売するチャンスを見つけることができます。 いずれにしても、ローカルベンチマークは 「対話」のための手段であり、これを作成するだけで経営課題が解決され、その見返りに生命保険契約が得られるというものではありません。 生命保険セールスマンが、ローカルベンチマークを使って、現経営者である顧客との対話を行い、人間関係を深めていくのです。 決算書を入手できない段階における営業アプローチのツールとしてローカルベンチマークを活用することができます。 法人(会社)経営者に生命保険を販売しようと思っても、節税や退職金の提案だけで契約を得ることはできません。 事業の成長と存続(危機対策)の対話を行うことが、効果的な営業アプローチとなるのです。 ローカルベンチマークを活用した対話の進め方 ローカルベンチマークは、現経営者である顧客が、事業の課題に気づき、その解決に向けた戦略を立案するための出発点となります。 経営環境の変化や、競合他社との競争が激しくなってきている現在、経営者には経営革新や新たな事業戦略の立案が求められています。 経営者の周りにおいて、そのような話題を振ってくれる支援者は、生命保険セールスマン以外には存在していません。 銀行の事業性評価においてローカルベンチマークを活用すべきと言われていますが、実際に活用されているケースは少ないようです。 ローカルベンチマークを前提とした対話の進め方のイメージは、以下のようなものです。 【対話のサンプル】 生命保険セールスマン: 「社長のところって、こだわりのパンを作っていますよね。 ただ社長がどのようにパンを作っているのか、また他のパン屋さんと何が違って人気があるのか知りたいのです。 少し教えていただけませんか?」 経営者である見込み客: 「おぉ、そんなことを聞いてくれる人は初めてだね。 銀行の担当者からもそんなことは聞かれたことないよ。 どうしたんだ、いきなり?」 生命保険セールスマン: 「いやぁ、今まで恥ずかしくて聞けなかったんですよ。 でも、経済産業省でもローカルベンチマークの活用を推進しているようなんです。 ローカルベンチマークでは事業の現状を知ることから始めろと言われているんです。 」 経営者である見込み客: 「いやぁ、生命保険セールスマンのあなたからそんな事を聞いてもらえるなんて思わなかったよ。 実はね、うちは先代社長から秘伝のパンの製法を受け継いでいるんだよ。 」 生命保険セールスマン: 「へぇ!そうなんですか!差し支えない範囲で、どうやってパンを作っているのか教えていただけませんか?」 ***(途中省略)*** 生命保険セールスマン: 「なるほど~、社長のたまごパンは、先代社長の頃からX製粉から仕入れていたんですね!それに随分とこだわりのある製法なんですね!」 経営者である見込み客: 「そうだよ~。 卵もね、地元のY養鶏場の特別な鶏から朝取れる卵のみを使用しているんだ。 新鮮な地元の卵と小麦が、うちのパンの美味しさの秘訣だね!ただ、実はX製粉の社長が今年80歳でね、本人はまだ大丈夫と言ってるんだけど、後継者不在らしいんだよ。 もしX製粉が廃業でもしてしまったら、うちのパンの美味しさが半減してしまうだろうね。 」 生命保険セールスマン: 「そうなんですね。 でも、もしX製粉が本当に廃業してしまったら、どうするんですか?」 経営者である見込み客: 「そりゃあ、大変な事態だよ。 新しい仕入先を探さないといけないだろうね。 」 生命保険セールスマン: 「私はこの業界が詳しいんです。 何か私にお手伝いできることを考えてみます!」 ローカルベンチマークを活用した対話の具体例 対話の進め方に決まったルールはありません。 特に、非財務項目については、経営者の考え方によって、何を重視するか異なってくるはずです。 たとえば、生命保険セールスマンが、現経営者である見込み客との対話を行う場合、具体的な質問事項として、以下のようなものが想定されます。 ローカルベンチマークの作成することを目指して、ヒアリングしましょう。 <質問事項>• 社長はなぜこの事業を始められたのですか?この事業はなぜ成功したとお考えですか?【経営者の視点:経営理念・ビジョン】• 今後はどのように事業を成長させていきたいとお考えですか?この事業の成長に自ら取り組んでいくご予定ですか?【経営者の視点:経営意欲】• 社長は何歳までお仕事を続けられる予定ですか?社長の後継者はどなたですか?【経営者の視点:事業承継】• なぜこの場所でこの事業を始められたのですか?創業期の事業環境はどのようなものだったのでしょうか?【事業の視点:沿革】• 事業が軌道に乗ったきっかけはどのようなものだったのでしょうか?過去に大変な時期(受注が減少していた、赤字や債務を抱えていたなど)もあったと思いますが、どのように乗り越えられたのですか?【事業の視点:沿革、ターニングポイントの把握】• 競合他社と差別化するためにどのような工夫をされていますか?事業の強みはどこにありますか?【事業の視点:強みの把握】• 競合他社と比較してどのような点に課題があるとお考えですか?社長のお悩みはどこにありますか?【事業の視点:弱みの把握】• 中小企業には生産性向上が必要だと言われていますが、IT(情報技術)への設備投資は行われていますか?【事業の視点:生産性向上】• 御社の市場はどのような状況で、業界内でどのようなポジションにあるとお考えですか?競合先は昔と今とで変化がありますか?【企業を取り巻く経営環境の視点:市場動向】• お客様との関係は良好ですか?新規開拓は行われていますか?昔と今で顧客のニーズはどのように変化しているとお考えですか?【企業を取り巻く経営環境の視点:顧客との関係】• 「働き方改革」が主張されていますが、従業員の定着率や平均年齢、給与水準や人材採用はどのような状況ですか?【企業を取り巻く経営環境の視点:従業員】• メインバンクとの取引関係は良好ですか?金融機関はどのようなお話をされますか?【企業を取り巻く経営環境の視点:メインバンクとの関係】• この先、御社にとってどのようなことがリスクになるとお考えですか?情報管理や法令遵守など経営管理体制に問題はありませんか?【内部管理体制:組織体制】• 御社の経営計画や事業計画は作っていますか?社内会議を開いて、それらを従業員と共有していますか?【内部管理体制:経営計画とその共有】• この先、御社にとってどのようなことがチャンスになるとお考えですか?そのチャンスをつかむために、研究開発・商品開発に向けた投資は多なっていますか?【内部管理体制:研究開発と商品開発】• 御社の成長を図るため、人材育成や社員教育に取り組んでおられますか?【内部管理体制:人材育成】• 御社の商流と業務フローについて教えてください。 何か強みとなる特徴はありますか?【商流・業務フロー】 生命保険セールスマンは、経営者である見込み客に対して、これら17個の質問を行います。 それをローカルベンチマークのシートに記入してまとめるのです。 何度か訪問を行い、1回の訪問時に30分程度の時間を取ってもらい、対話を行いましょう。 1回の対話において、5つ~6つくらい質問できればよいでしょう。 よって、全部の質問を完了させるには、3回の訪問が必要となります。 顧客にまとまった時間を取ってもらい、一気に全て質問することは得策ではありません。 顧客にとって負担が重く、ローカルベンチマークが何か特別なものだと認識されてしまうおそれがあるからです。 カジュアルな雰囲気の日常会話を通じて質問を行うようにしましょう。 見込み客との対話における質問テクニック 生命保険セールスマンであれば当然に知っていることではありますが、生命保険契約を獲得するということは、 お客様の心をつかみ、人間的な信頼関係を築き上げるということです。 お客様が会社経営者であれば、面談において 「事業経営に関する対話を行うこと」が不可欠です。 この点、個人向けに生命保険商品を売るのであれば、お客様の日常生活やライフプランに関する対話行うだけで十分でしょう。 しかし、会社経営者にとって最も関心の高い話題は、ライフプランではなく、事業経営の成功なのです。 事業経営に関する話題を振ってくれるほうが、うれしいのです。 もちろん、お客様の事業のことが全くわからない初期段階で、初対面の相手と事業経営の対話を弾ませることは容易ではありません。 中小企業診断士など事業経営に慣れている人であれば事前準備は不要でもいいですが、慣れていない生命保険セールスマンであれば、事業経営の会話のためのネタを事前準備しておくことが必要となります。 たとえば、お客様の事業の業界動向、会社情報(Webサイト)などをインターネットで調べておく、時事ネタを新聞雑誌から入手しておくといった準備です。 そこから会話を発展させるには、気持ちを通じ合わせること、お客様と共感することが必要となります。 そのための会話のテクニックの基本は、お客様が「聞いて欲しい」と思うことを、 「質問」をすることです。 お客様が聞きたいのは、自社のアピール、定期保険の節税効果や変額年金の利回りではありません。 お客様の最大の関心事である事業経営に関する質問を行うことによって、 お客様の思考と感情に影響を与えることができます。 なぜなら、人間は誰しも「関係欲求(アルダファーのERG理論におけるRelatedness)」を持っており、他人から「認めてもらいたい」、「関心を持ってもらいたい」と思っているからです。 会社経営者であるお客様は、「経営者として認めてもらいたい、自分が経営する事業について関心を持ってもらいたい。 」と思っているのです。 そこで、質問によって、お客様に係る情報を提供してもらい、その回答に対する 強い関心を表明し、共感を示すのです。 「社長のご苦労があったからこそ、ここまで事業が大きく成長できたのですね!」と、お客様を褒めることも効果的でしょう。 その結果、お客様は関係欲求が充足されて喜び、質問してくれる相手に対して好感・親近感を示すようになります。 それゆえ、お客様は、事業経営に関する 質問を行ってくれる生命保険セールスマンに対して、好感・親近感を持つようになるのです。 ただし、質問が何でもよいというわけではありません。 また、慣れない生命保険セールスマンの方であれば、「何を質問してよいか、わからない。 」という状態でしょう。 お客様との会話で求められる「質問」については、お客様が「他人から聞いてほしい」と思っている話題が効果的です。 つまり、 「聞いてほしい」=「話したい」内容に関する会話を行うほうが、お客様は、より 大きく感情が動かされることになり、相手を信頼するようになるのです。 この点、会社経営者である お客様が「聞いてほしい」と思っている話題は、 すべてローカルベンチマークに含まれています。 ローカルベンチマークを前提とした17個の質問を投げ続けていれば、 見込み客が「よくぞ聞いてくれました!」と、喜んで会話を弾ませてくれます。 以上のように、見込み客との初期段階における信頼関係を築くきっかけは対話であり、 対話が弾むかどうかで、生命保険契約を獲得することができるかどうかが決まると言っても過言ではありません。 ローカルベンチマークは、営業アプローチのための強力な営業ツールとなります。

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セミナーのご報告「ローカルベンチマーク・IT経営支援は企業を客観的に知ることから始まる」 ITマネジメント・サポート協同組合. entry-card,. entry-card-thumb,. widget-entry-card-thumb,. related-entry-card-thumb,. entry-card-content,. entry-card-title,. entry-card-snippet,. 8em;max-height:7. 8em;line-height:1. entry-card-meta,. sns-share,. sns-share-message,. header,. ba-fixed,. ba-fixed. header,. ba-fixed. entry-category,. post-date,. post-update,. post-author,. ff-meiryo,. ff-noto-sans-jp,. wf-active. ff-noto-serif-jp,. wf-active. ff-mplus-1p,. wf-active. ff-rounded-mplus-1c,. wf-active. ff-kosugi,. wf-active. ff-kosugi-maru,. wf-active. ff-sawarabi-gothic,. wf-active. ff-sawarabi-mincho,. wf-active. 75em;opacity:. header-container,. main,. sidebar,. no-sidebar. content. no-scrollable-main. wp-caption-text,. content-top,. iwe-border img,. iwe-border-bold img,. iwe-shadow img,. iwe-shadow-paper img,. 16 ,0 0 0 1px rgba 0,0,0,. entry-card-thumb,. author-thumb,. blogcard-thumbnail,. related-entry-card-thumb,. popular-entry-card-thumb,. 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会社も健康診断!~ロカベン(ローカルベンチマーク)を試してみませんか?~

ローカル ベンチ

議事概要 1. 開会 2. ローカルベンチマークについて ローカルベンチマーク活用戦略会議について 経済産業省 3. 地方創生のためのプラン 地域の金融機関でのローカルベンチマークの活用 金融庁 4. 昨年の5月頃からローカルベンチマークの検討をしてきて、3月4日に公表され、「作成」の段階の話は大体まとまった訳であるが、作ったもののそれが活用されないのでは先々問題だと言うことで、第二ラウンドとして今日から活用戦略会議の新発足となった。 活用ということで、ほとんどあらゆる分野の方にお集まり頂こうということで幅広に声をかけさせて頂いたが、沢山の方にお集まり頂き大変感謝している。 幸い3月4日の公表以降、沢山の方面からお問い合わせもあるようだし、どういう形で使われるのかという関心も高いようなので、是非そういう観点から活発なご意見を頂いて、実質的に意味のあるローカルベンチマークになるようにしたいと思っているので宜しくお願いしたい。 先般公表された報告書にあるように、ローカルベンチマークの本質は「第一段階」で地域の状況をしっかりとまずは見て、そして「第二段階」で企業の定量・定性部分を的確に把握した上で、対話や支援を行っていくとなっている。 そうした考え方から、私共も事業性評価の更なる向上に努めていきたいと考えている。 資料3-2別紙1の「ローカルベンチマーク活用行動計画(案)」1.基本的な考え方のところで、既存の各機関の手法との連携と書いてあるように、各支援機関がローカルベンチマークの指標や様式をそのまま活用するのではなく、これまで活用してきた既存の手法との関係を含めて色々な対応が可能と考えているので、ローカルベンチマークの普及にあたってはその基本的な考え方を主眼に置きながら広めていった方が、より広がりがでてくるのではないかと考えている。 効果があるから定着するわけであり、ベンチマークではないが、定着している財務3表の様なものにこのローカルベンチマークもなっていけば良いと思う。 普及を促進する上で、広く普及活動をしていくのも大事だが、ベンチマークは単なるツールであるので、本当に効果があったのかという確信を持つということが重要。 そういう観点で行くと、ある地銀、企業においてここだけやってみようという所でツールを使い、企業の経営計画を策定し、そして効果があったのか検証するという取り組みを、狭くても良いのでやってみるという話と、面的にローカルベンチマークの活用を促進するという両建てで取り組みをしていかないと1年経ったときにフィードバックや、有効な取り組みというものがリッチな情報として出来上がってこないのではないかと思う。 広く活動するということと、どこかで集中的にやってみるという取り組みを活動の中に入れていったら良いのではないか。 ローカルベンチマークについては、金融において良く言われる情報の非対称性を解消する一つのチャレンジとして、企業・支援機関などの万人にとって共通の目線を導入するという非常に期待が出来るものだと思っている。 私共は中小企業の財務のデータベースを取り扱っている会社。 私共の今回の戦略会議での役割として、ローカルベンチマークで定めている財務データの分析・見直しをしていきたいという意向が計画にも書かれてあるかと思うが、業種別・規模別・地域別あるいは業歴別といった様々なセグメントでデータを分析することによって皆様の意見のサポートを出来ればと思っている。 ローカルベンチマークについては、これまでの委員会でも、「現時点の財務情報や非財務情報の項目で全てが足りる」という議論ではなかったという認識である。 むしろ「完璧ではないものの、経営者との議論のスタートに足りる最大公約数的な情報項目」を列挙したに過ぎないと考えている。 従って、ローカルベンチマークの今後の活用段階において、まずは試験的に金融機関の方々に活用して頂く中で、様々な成功事例を検証すべきかと思う。 金融機関の担当者が成長したとか、企業の経営者の方の成長につながったとか、更には金融機関の事業に対する理解が深まり、担保に依存しない貸出実績ができたという事例が出てくると良い。 その意味では、様々な成功事例をこのような会議の場でご披露頂く事で議論が発展し、ローカルベンチマークの改良や活用方法の工夫がなされていくのではないかと考えている。 本委員会にご参加の皆様方の好事例を通じて、今後この委員会で様々な気づきを頂ければと願っている。 本日はローカルベンチマークの活用についての会議なので、活用に絞ってお話をさせて頂く。 先程、中小企業等経営強化法とも関係してくると聞いたが、強化法の支援措置として固定資産税の軽減措置であるとか、金融措置といったことが書かれている。 更に、「活用行動計画(案)」によるとそれ以外の各中小企業施策との連携と記載されている。 ローカルベンチマークは関係者の問題意識を共有するツールなので、特に経営者の方にこうした議論の中に入ってもらうために、経営者の方がこれを使うことで固定資産税が軽減されるなどといった分かり易いメッセージを発信していくと更に活用が促進されるのではないかと考えている。 我々の組織についてまず話をさせて頂くと、会員は従業員5名以下の企業が約8割で6割が個人事業主。 そういった企業においては、本業が手一杯であって電子化、IT化が進んでいない状況であるので、まずはそこを進めていかないといけないというのが論点の一つとしてあるかと思う。 そして、そうした企業においては定性面や定量面の分析にまで十分手が回っていないというような状況と考えられるため、そうした企業においても自社の経営分析は必要であるので、ローカルベンチマークをツールとして活用することは必要だろう。 また、我々の立場から意見を申し上げると、一昨年度施行された改正小規模事業者支援法によって、商工会は経営発達支援計画を策定することになっており、その計画の策定支援と実行支援が重要視されているので、そうした観点からもローカルベンチマークを使うということも一つの選択肢としてあると考えている。 周知の方法としては、日々会員企業と接している経営指導員に対して、本会内のイントラネット等を使いつつ周知を図っていきたいと考えている。 我々の業界は地域に根ざして、地域のお金を地域に還元するということで地域の活性化を本来業務として取り組んでいるとところ。 その原点が渉外活動という対話によって行われているので、今回のローカルベンチマークは重要なツールになってくると思う。 そこで一番重要なのは、その接点に立つ担当者がきちんとローカルベンチマークを理解することであり、理解して対話に使わない限り活用が進まないと思っている。 これから皆様の情報や知恵を拝借して業界として活用方法を考えていきたい。 ローカルベンチマークが関係してくる中小企業等経営強化法の中で、別枠の保証措置が可能となる検討がなされていると伺っている。 先程より活用事例を積み上げていくことが大切だという話があるが、私共としては、新たな保証制度ができれば、まずは、その中で事例を積み上げていくことになると考えている。 私共は地場産地組合と中小企業団体が約2万7千所属している。 昨年、中小企業組合の実態調査を行ったところ、約半分が組合員の脱退が非常に多く不振であるという結果だった。 不振の組合について見ると、やはり幹部、事務局との対話が少なく組合員のニーズが十分に汲み取れていないのではないかと推測されている。 他方、苦しい中でも10%の中小企業団体は過去3年組合員が増えているという回答もあった。 その組合に聞いて見ると、教育訓練、セミナー、技術伝承、後継者対策等、多様な取り組みをしている。 そうした中で、私共にはビジネスに近い情報が欲しいという意見が寄せられている。 その一環として、このローカルベンチマークを併せて普及させて行きたいと考えている。 一言で言うとローカルベンチマークに非常に期待している。 私共では長年膨大な企業を見てきているが、経営分析という部分では、企業も金融機関も少し動かなくなっているという危機感を持っている。 これを動かさなくてはならない、何か行動していかなくてはいけないという局面に来ていると感じている。 そうした中でこのベンチマークがアメかムチかは分からないが、あるいは違う形で背中を押すものになればいいと思っている。 そして、普及させることを考えた時に、実際に動かす際には少しターゲットを絞ってしまってもいいのではないかという印象を持っている。 まずはどこかのゾーンからしっかりと実現させていく、機能させて頂くと有り難い。 いずれにせよ叩き台をまずは作り動かしながら修正していくという方向は大変現実的だと思っているので、様々な形で協力していきたいと思っている。 ローカルベンチマークは、経営者の方に気づいてもらう、それから分かり易く説明するツールとしては非常に期待できると思っている。 一方で、データの性格の問題かと思うが、ローカルベンチマークの財務データと、中小企業庁が過去調査した小規模事業者の方々の分析データと若干差があるので、今後例えばCRD協会様のデータを活用するなどして分析を進めていくことがあり得るのでは無いか。 また、活用については特に定性面について例えばSWOT分析を経営者と行った際に、同じ事象について経営者がチャンスと捉えるケースと危機と捉えるケースの両方がある。 そこはツールを使う方がしっかりとサポートをしていかないときちんとした答えは出ないため、我々は使い方と、使う方々の育成をしっかりと行っていきたいと考えている。 弊社では金融機関の方々向けに、短期トレーニー制度ということで事業性評価のやり方を学んでもらっている。 そこでは様々な研修をやっているが、このローカルベンチマークの浸透にあたって考えてみたいと思うのは、ベンチマークの研修を上手く織り込んで実際の現場の方にも上手く学んで頂くというということ。 必ずこのツールが正しいと今は言えないので、やはり実際に使ってみてどうかだと思っているので、今後色々意見を伺いながら我々の方でも考えていきたい。 取引先の分析において、財務情報はある程度把握していても、特に非財務の所は地方銀行、信用金庫は圧倒的に弱い。 その非財務情報部分についてローカルベンチマークに期待するところが大きい。 金融機関において、廃業のフォローアップが悪いと感じている。 自分が社外取締役の銀行でも、廃業先の調査をしたが、ほとんど何も出来ていない。 そのような先の中に、ローカルベンチマークの非財務情報部分の一部を活用して支援出来る先があるのではないかという話になった。 経営者保証の問題が一番多かったが、そうした使い方も出来るのでは無いかと感じている。 大切なのはコミュニケーションであり、何を聞くのか、どのように聞くのかといった面と、聞いた後に何を成果として得るのかというところをもう少し明確にしてあげないといけないのではないか。 そのためには、聞く側の力量をどう高めていくのかということがポイントなる。 兵庫県の但陽信用金庫さんで7年来、知的資産経営レポート作成のワークショップをさせてもらっている。 このワークショップでは、信金の職員さんと経営幹部とで数回の面談を行い、経営レポートを一緒に作成し企業活動の見える化をしている。 また、3年前から職員がグループになって企業に直接訪問し、企業の知的資産経営報告書を作成する事業も行っている。 それらの取り組みにより職員の聴く能力が向上し、的確に企業価値を洗い出し経営者にとって気づきの場になっている。 経営者が気づく事で、改善や改革に取り組め企業の発展に繋がっている。 金融機関と経営者が知的資産経営レポートを共に作成することで、金融機関が経営者とともに歩み、企業の発展を支援することが重要だと考えている。 その意味では職員の力量をレベルアップさせる支援策が必要ではないかと思っている。 ローカルベンチマークはある意味で「鏡(コミュニケーションの道具)」にならないといけないと考えている。 ローカルベンチマークがひとつのコミュニケーションツールとして、気づきと改善のきっかけ、改善成果とその評価を得る鏡としての位置づけになると広まっていくのではないか。 いわゆるPDCAを回せるツールになるべきだと考えている。 その鏡は、企業と金融機関との組織間のコミュニケーションだけでなく、企業内部では経営者と社員、金融機関においても営業担当者と融資担当者等との、内部のコミュニケーションツールとしても活用できるようにローカルベンチマークの位置づけを確立するべきだと考えている。 我々は税理士、公認会計士の内、同じ思いを持った全国1万名の会員が居る組織。 我々のサービスの中で行っているのが巡回監査というもの。 毎月関与先企業の所に行き、まずは記帳の正確性を担保することで正しい決算を作ろうということと、毎月お客様に定量、定性に関するお話をしているのが現状である。 そして、四半期毎に業績検討会といった仕組みも作っており、その中でも予算であるとか前年対比、同業他社対比ということについて社長に数字を見てもらい、それに基づいて、何故そうなったのか、どう対応していけば良いのかという話をしている。 その議論には本当は金融機関の方々にも参加してもらいたいという思いを持っている。 ローカルベンチマークの活用の部分の話だが、実際に現場で作業している者が多いので、主に「第二段階」の話になってくるかと思う。 今イメージしているのは、関与先企業に対して、決算が終わったら決算報告を必ず金融機関にしに行こうという呼びかけを行っている。 その報告の際に決算書を持って行くだけで無く、決算書を要約したようなもので簡単に金融機関に説明出来るものと共に、このローカルベンチマークを実際に活用したものを持って行くことで、企業と金融機関、我々会計事務所がその企業がライフステージのどこにいるのかという共通認識を持てるようになるのでないかと考えている。 中小企業政策審議会他委員会でここ数ヶ月、医療で進めらているような予防的なアプローチである健康診断が中小企業にも必要と提案してきた。 このローカルベンチマークが公表され健康診断というキャッチフレーズをみて個人的に大変嬉しく思った。 定期的な経営のチェックの機会を設け、その企業経営に問題が生じたときに活用出来るような統一的なフォームの「カルテ」を作ることも将来的には考えて頂きたいと願っている。 公表されたローカルベンチマークの活用に向けて3点、話をしたい。 まず1点目、入力する数値が正しくないといくら良いツールがあっても意味を持たない。 それについては、今年の4月に中小企業庁財務課から「経営力向上のヒント」という会計用の手引きが公表されているので、この手引きを合わせて活用して頂きたい。 2点目、対話することを考えた際、説明出来る人材の育成が大事である。 金融機関や他の支援団体の支援者教育は、公認会計士が役に立つことができる。 話のあった「中小企業等経営強化法」は、中小企業の管理会計にとって大きな第一歩であると考えている。 日本公認会計士協会では、このローカルベンチマーク含め会員向けのセミナーを既に検討している。 公認会計士は上場企業の監査だけをしているわけではない。 原価計算や経営分析の出来る士業である公認会計士をもっと活用して頂きたい。 3点目、経営者に気づいてもらうこと、これが一番大切であると考えている。 どんなに立派な提案書を出されても経営者が「やらされている」と思う限りは、このプロジェクトは前に進まないと思う。 経営者自身が、経営に活用出来ると思えるよう気付いてもらうことが重要である。 勿論、導入当初は知ってもらうための広報活動が重要であり、そのためのにはしっかり予算をとって欲しい。 それから今後のこととなるが、CRD協会様のデータを、この分析結果の中で一律に活用出来る事をお願いする。 最後に、ローカルベンチマークは企業規模や、地域の特性そして企業のいろいろな状況の変化を最大公約数的にまとめたものと聞いているが、企業の健康診断ツールとしてローカルベンチマークを公表した事は英断だと思っている。 商工会議所は、全国515カ所にあり、「企業と地域を元気にする」ことをミッションとしている。 今回のローカルベンチマークは、「企業と支援機関の対話のツール」となるもので、大変期待をしている。 中小企業経営者の方に、ローカルベンチマークで「気づき」を得て、「事業計画を作り」、「次の一手」を打っていただきたいと思っているが、インセンティブがあると取り組みが推進されると思う。 全国の商工会議所は、「伴走型の事業計画策定・実行支援」に取り組んでいるところだが、経営者の方が事業計画を作るインセンティブになるのが、「小規模事業者持続化補助金」や「ものづくり等補助金」等の支援策である。 支援機関側の当所としては、全国の商工会議所の「経営指導員」に対し、ローカルベンチマークを周知するとともに、研修で学んでいただきたいと思っている。 周知について既に3月4日の公表直後にイントラネットで全国の商工会議所には周知をしており、また20日には経済産業省産業資金課長に、当所中小企業委員会でご講演をしていただく予定である。 今後、当所の研修に加え、中小企業庁が実施している経営指導員研修や中小企業基盤整備機構が実施している支援人材研修等に盛り込んでいただくことが大事である。 最後に、中小企業経営者にとって、使いやすい仕掛けが必要だと考えている。 例えば、ホームページやアプリ等に、経営者自らが入力すると、診断結果が得られるようなツールがあれば周知が進むと思う。 さらに、補助金や融資の特例、経営者保証ガイドラインとの連携による経営者保証無しの融資の進展などインセンティブがあれば、活用が促進されると思う。 ローカルベンチマークの使い方ということであるが、一番大事なポイントは企業と金融機関等々との対話のツールとして使うということであって、審査の物差しであるかのような誤解がないようにするという事だと思う。 例えば、財務指標についてはいずれも重要な指標であるが、平均的な業種の経営指標との比較という形をとらざるを得ない。 他方、企業は百社あれば百通りの業態があるとも考えられ、この数値が良いから将来に向かって安泰という事も無いし、この数値が悪いから今後の見込みが無い企業という訳でも無い。 初期投資負担によって数値が悪く出ているケースなど企業ごとの事情を踏まえ、平均とのズレの原因は一体何なのかということをしっかり企業と金融機関で対話を行い、その中で色々な気づきがあるということが一番大切。 その過程で、金融機関が認識していなかったような企業の潜在的可能性であるとか、成長の機会を再認識出来るということもあり得る。 従って財務指標をみながら、非財務情報の議論をどんどん煮詰めていくことが積極的な展開にするための大きなポイントではないか。 そして、各金融機関は企業の担当は若手が多いと思うので、日頃事務的な仕事に追われている人が企業全体の経営の方向性を考えたり、経営者の人と対話をしたりする機会を持つことは良い研鑽の機会、OJTということで金融機関の能力を高めていくことに資するのではないか。 そういう意味で、ローカルベンチマークを上手く活用出来た事例や留意点を積み上げていって、より良い使い方が横展開されることは有意義だと思う。。 私共はご存じの通り、地元の中小企業に一番近い存在だと確信している。 したがって財務的な情報は勿論、非財務的な情報についても一番知っていると自負している。 その中で、このような新しいツールを利用できることは嬉しいことだと思っているが、我々はこのツールを顧問先の社長に紹介することはできるが、実際に使って頂くのは社長自身であるので、使い易いものが出来上がってくると宜しいのではないかと感じている。 また、中小企業と地元の金融機関の間のオイルのような役割を我々は果たしたいとも思っている。 金融機関がこのツールを利用して地元の経営者の方とどのような話をするのかは非常に興味を持っている。 資料に書いてあるように、担保や個人保証に頼らず生産性向上に向けた成長資金を供給していくためのツールとして使って頂くことを期待している。 また、認定支援機関にも多くの税理士が参画している。 中小企業等経営強化法の中でローカルベンチマークがどのように活用されていくかについて非常に興味があるので、情報を今後頂ければ嬉しく思う。 私共は中小企業の事業再生や、業績改善に日々取り組んでいる機関。 中小企業や金融機関と日々やり取りしている立場として、ローカルベンチマークの「第二段階」の部分、「個別企業の経営力強化と経営改善」について、今感じているところを述べたい。 現在、リスケ先は30~40万社と言われているが、そのような企業の事業再生の観点からの話をする。 営業キャッシュフローはでているが、長期借入金の約定弁済がかなり多く、キャッシュフローを上回ってしまい、結果としてリスケといった事例がかなり存在する。 そうしたリスケ先に対して、ローカルベンチマークの非財務情報、特に事業への着目についてであるが、商流や技術力・販売力の強みといったところについて事業性評価をすることによって、金融庁が強調している短期継続融資に長期融資を切り替えていくということが出来る。 それにより、資金繰りの負担を軽くしながら、同時に商流分析とか知財の評価をすることで売れ筋商品に力点をシフトさせて営業キャッシュフローをあげていくという実抜計画が実際に組め、実際に再生が出来、事業承継や成長支援につながっていく事例が増えている。 そういう意味で、ローカルベンチマークの非財務情報のところはかなり使えるのではないかという実感を持っている。 ただ、このベンチマークに必ずしも満足をしている訳ではなく、指標を見直していく観点での頭出しだが、例えば6つの財務指標のところで、借入金の長期と短期の比率、営業キャッシュフローと長期借入金の約定弁済の関係といった追加的な項目もあり得るのではないかと感じている。 ローカルベンチマークについて詳しく内容を分析して活用の手伝いをしていきたい。 まずは私共の会員1万1千人に周知をしてクライアントと一緒にこれを活用するように促して参りたい。 今般策定されたローカルベンチマークは、支援機関が地域の中小企業に対して事業性評価や各種のソリューションの提供にあたり、経営者との対話の入口として一つの有益なツールとして認識している。 したがって活用にあたっては、各支援機関が既存の様々な取り組みにこれをどう組み込んでいくかが一つ大きなポイントになるのではないか。 地域のニーズも色々と勘案しながら活用に取り組んでいきたい。 地方経済の活性化は日本経済再生に欠かせないものであり、こうしたツールが普及することを強く期待するところ。 安倍総理がご発言されていたように、担保や個人保証に頼らず生産性向上に努める企業、頑張っている企業の成長を支えることは銀行業の本業そのものであり、全く同感する。 私共の例を述べさせて頂くと、2012年の安倍政権発足後、経営トップ自らが旗を振る形で銀行業の基礎である、経済の血流を流すという社会インフラとしての機能をしっかり果たすことに特に力を入れ、ここ数年ずっと取り組んできた。 その一環として、ローカルベンチマークに類似したツールも我々は持ち合わせているが、実際こうした目的を達成するために重要なのは、それを使う人。 このため、私共は、人の育成・研修に力を入れて取り組んできた。 銀行業の本業そのものなので、私共だけでなく、こういったツールを持っている金融機関は少なくないのではと推測する。 今回の「活用行動計画(案)」に照らすと、肝心なのはいかに実効性を高めていくかということ。 リソースの制約もあり、焦点がぼやけないように実際、真に必要としている経営者の方であるとか、金融機関、それを支援する機関にいかに資源を手厚く張りながら、ターゲットを絞りながら実効性を高めていくことが肝心と思う。 何人かの方が仰っているが、有効事例を積み上げてそれを共有することで更なる成功事例を生み出していく事と、こういった輪をぼやかさずに確実に焦点を絞りながら育てていく事が大事では無いかと考えている。 昨年来、ローカルベンチマークの議論を進めさせて頂いてこの形で出来上がったということだが、やはり入口、対話の手段だと思っている。 これをきっかけに地域の企業と対話を進めていくということになるが、あくまで必要最低限の内容だと思っており、地域特性や業種特性を踏まえて、真に企業の経営者の方が求めているものを探ること、また、企業が気づいていない潜在的なニーズと言ったものを掘り起こして解決策を提案していくという繰り返しが大事だなと思っている。 本来の金融機関の役目だと思うが、お客様に喜んで頂いて、地域の活性化に資するということだと思う。 行員の傾向として財務分析は強いが、こうした定性部分のヒアリング、聞く力、聞き出す力が弱いと常日頃思っているので、こうしたツールを使って上司が手本を見せてあげて若手行員に対して根気よく指導していきたいと改めて思っている。 我々では事業性評価、担保・保証人に依存しない融資に従前から注力してきた。 特に保証人に関しては今年度から主務省庁の力添えも頂いて、より一歩踏み込んだ取り組みを行うこととしている。 そうした担保・保証人に依存しない融資を一層推進していくためには、目利き力をしっかり磨いていかないといけないと考えているので、今回の会議での皆様との色々な意見交換を通じて、我々の目利き力を一層磨いていきたい。 我々は主に小規模事業者、個人事業主向けの融資を担当している。 約90万企業へ融資をさせてもらっているため、一先一先に訪問出来る時間も限られてしまっている。 その点についてはそのままではいけないという問題意識の下、よりお客様との対話を深めていこうという施策の強化をしてきているところなので、今回のローカルベンチマークは、対話のまさに入口、対話の切り口を示すものとして、職員に周知をするとともに活用を促していきたいと思っている。 今回、地域経済分析システム(RESAS)について紹介させて頂く。 昨年、地方創生元年ということで、まち・ひと・しごと創生本部は、地域経済分析システムの提供を開始した。 全国約1,800の自治体の地方版総合戦略の策定について、情報面から支援をしている。 今回、ローカルベンチマークの活用推進においてRESASがお手伝いできることを非常に光栄に思っている。 また、RESASにCRD協会様からデータの提供を頂いたことにこの場を借りて感謝を申し上げる。 このRESASは、従来の政府の統計と大きく異なり、3つの特徴があると考えている。 1つ目は、見易さについて多大な労力を払って工夫をしていること。 2つ目は、政府の統計だけでなく民間のビッグデータも含めた官民のビッグデータのプラットフォームとなっていること。 3つ目は、これにより気づきを与えるということ。 既に多くの地方自治体に活用いただいているが、今後も情報の非対称性を解消していくという観点から、様々なデータを取り込んで皆様のお役に立てる情報提供に努めていきたい。 色々な方々の意見を参考にさせて頂いて、必要な施策に反映させていきたいと考えている。 やはり地方創生もそうだが、様々な分野の方々を巻き込んでいくと言うことが大切だと思うので、ローカルベンチマークが更に活用されていくことを期待しているし、また、まち・ひと・しごと創生本部では良い事例を発信していくということも大切だと思っており、既に様々な会議やHPの公表含めて取り組んでいる。 このローカルベンチマークの活用においても良い事例が出てきたら我々のツール、プラットフォームを使ってオープンにしていくことも良いのかなと考えている。 金融庁としてもローカルベンチマークは非常に重要な位置づけとして、その普及に出来るだけ積極的に取り組んで行きたいと考えている。 そうした観点から金融庁のスタンスを申し上げたい。 このローカルベンチマークについては、未だ十分に金融機関と企業が対話を行っていないケースにおいて、対話の入口として意味がある。 例えば、メインバンクであっても、我々が行っているヒアリングでは日頃から経営のことについて余り対話が出来ていないというケースがかなりあるし、あるいは、メインバンク以外の金融機関と取引先企業とで金利の話しか出来ていないケース、官民の金融機関が協調するケース、政府の様々な支援策との連携のケースなど、こういった場面での共通の言語としてローカルベンチマークは有益であると考えている。 他方で、金融庁が金融機関に求めている事業性評価に達するには、このローカルベンチマークの活用に加えて更に多様な取組みを行っていただく必要があると考えている。 また、金融機関においてはこのツール以上に、非財務情報の活用など様々な工夫が行われる場合もあり、このローカルベンチマークについて一律に優良事例を集めたり、周知をしたりするということが、こうした様々な創意工夫を行っている金融機関の弊害にならないように注意をしなければならないと考えている。 したがって、まずは、ローカルベンチマークだけで無く、企業との対話のツール全般の開発や工夫を金融機関に求めるべきである。 そのうえで、そのレベルが必ずしも十分でない金融機関にとっては、ツールの有力な選択肢としてローカルベンチマークがあるということを、金融庁、金融機関団体が共にしっかりと周知を行っていくということではないかと考えている。 もう一つはPDCAサイクルがローカルベンチマークの場合非常に大事であり、金融機関以外の関係者からも様々な改善事項を求めていくということが重要である。 金融機関にとっては使い勝手が良くても、それ以外の関係者や中小企業にとって使い辛くては意味が無いので、PDCAサイクルの確立は金融庁を含む政府自身が責任をもって取り組んで行くべき事項である。 皆様にご示唆頂きたい点を申し上げる。 一つは、この会議体の進め方自体についても是非ご意見頂きたいと考えている。 沢山の人が来られるのでより意味のあるものにしていきたいし、皆さんにとっても活用出来るものにしていきたいと考えているので、会議をどういう風に進めて行けば良いのか、活用に向けた取り組みをどう進めていけば良いのかについて是非ご意見を頂ければと考えている。 周知に関するところで、これから我々も地方の経済産業局、それから金融庁と連携して地方の財務局と協力して地方で説明会を開催し、そこでも活用が図られたいと考えている。 今日お集まりの皆様の地域の拠点であるとか、会員の方々にもお声がけ頂くと共に、皆様のところでも地方で説明会などを開催しようということであれば、全面的に協力をしたいし、是非会議の場でもご紹介頂きたいと考えている。 二つ目は、先程の話の中でターゲットという話があったが、この点は策定に携わった委員の方々からも課題として上げられている。 これについて、特にベストプラクティス、事例という面でどういうところに注力すべきなのか。 そして、データの精度、きめ細やかさをもう少し高めたらという話があったがこれについても我々の方で、規模や業種を絞るのでは無く、皆様から生き生きとした事例を頂いて検討していきたい。 また、会議で発表される事例について、皆様に良い形で共有していきたいと考えているので、資料の作り方、提供の在り方についても進め方に関連してご意見を頂きたい。 アプリ化の話も頂いたが、既にある民間事業者が自社のサービスとして展開をしている。 こちらについてもどういう形が良いかについてご示唆を頂ければ。 また、いろいろな施策に関係させたインセンティブ設計の話があったが、小規模事業者向けの施策であるとか補助金、事業承継という部分について省内では話を始めている。 こちらについても、どういう施策と連携するべきかという示唆も頂ければ、我々も今後もそれを踏まえて進めていきたいと考えている。 今後、今お話した内容について個別にお伺させて頂くなどしてご意見を頂ければと考えている。 村本座長より、個別の取り組みについて何名かの委員へ質問がありそれについて回答。 産業調査の話だが、私共の銀行の方で関係の総研等も含めて地域の中でどのような産業が重要なのかについて分析に着手している。 現在、やっと中間報告が出来上がり中身を見ている状況。 今回のローカルベンチマークの「第一段階」の議論と同じ所を目指しているのかなという印象で有り、今後中身を詰めて最終報告を作って銀行の施策に活かそうというところ。 しかし、現状では具体的にはまだローカルベンチマークの「第一段階」の議論との比較が出来る段階ではない。 企業の再生という段階は、人間の病気で言うと入院して手術をするという局面だと思う。 この段階では、ベンチマークのようなものの活用はあまりなくケースバイケースで患者に合った処置をオーダーメイドでしていくことになる。 手術をしなければいけない企業はそういうことになると思うが、どちらかというとベンチマークの活用という意味では、債務者区分で言うところの正常先からその他要注意先、このゾーンの方に自己診断をして頂きたい。 そのゾーンで早期再生、早めに知るという取り組みが非常に大事だと思っている。 是非、この時期に将来に向けた物差しをしっかり普及させて頂くと、将来の企業の在り方も変わってくると考えている。 やはり、営業キャッシュフローは出ているが、借入の返済によりキャッシュフローがマイナスとなっている企業が非常に多いという感覚。 それはむしろ借り方の問題だと思うが。 事業承継、再生に関係することもあるが、金融機関の見ている目線が高すぎる。 中~下の先についてはほとんど放置されている印象であり、それでいて事業者数が減っていると言っている状態。 従来は金融機関の健全性、融資残高がポイントであったが、去年の金融行政方針以降、残高よりも先数が重要になっていると思う。 新陳代謝は大事だが、地方では、その会社が潰れてしまうと、若い人は都市部に出てしまうし、お年寄りは年金生活者となって事業者数が減り、人口が減るという事態になっている。 やはり事業再生、早期の予防と言うことをかなりやっていかないといけないと感じている。 金融仲介機能の低下ということを感じている。 2000年当時、バブル崩壊後の不良債権処理の過程で、所謂短コロと言われた短期継続融資がほとんどなくなり、中小企業の借入金構造が長期資金中心になった。 多くの金融機関では、業績表彰制度のなかに信用保証協会の保証付き融資を重視する項目が入っていることもあって、短コロを長期運転資金にシフトする際に、信用保証付き長期運転資金が増加していった。 金融機関のなかには、信用保証協会の審査が通れば融資を実行するという、いわば信用保証協会への丸投げといった事態もみられる。 不動産担保、経営者保証に加え信用保証協会保証で保全を図った長期融資を実行した金融機関の多くでは、途上与信管理が事実上なくなっているケースがみられる。 法人向け貸出の大半が長期融資という融資構造の大きな歪みが金融仲介機能の著しい低下をもたらしている。 日銀はマイナス金利政策で大量の資金供給を行っているが、金融仲介機能を活性化させなければ、業績改善や成長のための資金を真に必要としている中小企業などへの融資が行われないばかりか、バブルの温床ともなりかねない。 先ほど、長期借入金の約定弁済との関係で結果としてリスケといった事例がかなり存在する点にも触れたが、ローカルベンチマーク、特に非財務情報の活用で、商流や、在庫の実地調査、さらには知的資産など事業の中身を見てあげることで、長期運転資金融資を上手く短期継続融資に切り替えて資金繰りを安定化させるとともに営業キャッシュフローも改善させることによって事業再生が出来、事業承継を躊躇していた子息子女などの承継もスムーズに行き、その先の成長パスに復していく事例がかなりある。 金融仲介機能改善の事例である。 経営者自身が長期借入金を借りると資金繰りが楽になるなどと誤解しているところもあるので、中小企業基盤整備機構様の研修などを通じて、経営者に資金使途に応じた借入の仕方を含めメインバンクなど金融機関と信頼関係の構築や付き合い方を伝えていく必要もあると思う。 いずれにせよ、日本の成長戦略や地方創生の実現の観点から、金融仲介機能自体を早期に改善すべきだと考えており、ローカルベンチマークは入口と言われているが非常に重要だと考えている。 地域の活性化という話になると県によっての違いを感じる。 今回総務省がオブザーバーとして参加しているが、いくら全国的な会議をやっても、しっかりやっている県と余り熱心でない県があり、それがどうにかならないかと日頃思っている。 中小企業庁にて、よろず支援拠点を地域での中小企業支援のハブ拠点としてやっていこうと話をしている。 地域によってはカリスマ的な方を中心とした成功事例もあるので、ローカルベンチマークもそういった方々にご理解頂けたら、活用が広がるのではないか。 いろいろなご示唆を頂いたのでまずはそれを我々のほうでもしっかり整理をしたいと考えている。 「活用行動計画(案)」に本日頂いた意見も加えながら公表したいと考えている。 これは始まりの文書と考えているのでなるべく早く発表したい。 今後、具体的な行動などを肉付けしていきたいと考えているので、また皆様にお量りをして、個別に要望などをお知らせ頂きたい。 計画はチェックボックスのようになっても仕方がないので、ベストプラクティスを探すということでもあるので、まずこういう活動がありうるということを出して頂ければ。 周知の活動は我々も継続的にやろうと思っているので、皆様で考えている活動があればお知らせ頂いて協力してやっていきたい。 次回の会合については8月までには最低限お声がけしたいと考えている。 その間も継続的に情報を頂ければありがたい。 本日はどうもありがとうございました。

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